【供应链案例】7-ELEVEN保持强劲增长背后的系统数字化能力。

随着商业环境的不断变化，近年来，实体零售经历了疫情、消费升级和消费者购物习惯不断变化的考验。而国内零售也在不断适应这种变化，作为便利店业态的代表：7-Eleven一直在践行数字化方面，通过数据化运营提高商品的周转效率和消费者之间的融合；并将它们与管理系统集成。

通过线下门店带动互联网流量。

以前我们说“互联网冲击实体店”，现在7-11以线下门店的形式带动互联网流量。日本7-11集团的执行董事内田慎治，曾经说过，7-11强劲增长的秘密是数据收集和分析。著名的7-11数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的“假设-执行-验证”工作模式，即每一件单品日复一日地被假设和验证，顾客所需的畅销单品在门店有售，滞销单品被淘汰，下单准确率提高。

7-11有一个150人的商品研究小组，每天研究什么样的商品是爆炸物。同时每天看看数据管理和数据分析：什么样的商品销量低利润低必须马上下架；什么样的商品销量高，利润高，就会多调配；什么样的商品虽然销量不高，但是利润高，比如香烟就是盈利产品；什么样的商品利润低，但是销量高，是导流产品。

每一款产品都有其强大的功能，通过这种方式，每一平米的性能，每一层的效果都可以做到极致。一个产品，一个功能，一个产品，一个市场，一个产品，一个客户。内田慎治说：“零售业最难的是坚持。保持商品一天干净整洁不难，难的是365天24小时保持。我们会保证每周有30 ~ 40个新品出现在货架上，不断完善和升级基础和畅销的产品，这是我们要贯彻的基本。应对变化，不仅要开发符合消费者需求的产品，还要考虑授权企业对我们的企业文化是否有认同感。”

7-Eleven的前台数据收集能力

很多传统零售企业，如果要分析消费者的画像，可能连消费者的性别数据都没有.所以，如果企业没有数据，或者数据不足，就要学会保留数据。大部分传统企业可能对“支撑数据”这个词并不太了解。

比如7-Eleven便利店的收银键盘：7-Eleven的收银键盘除了传统的操作功能外，还有两排按钮，可以用来记录消费者的年龄。这个收银机也是一个“数据采集终端”。店员帮你结账时，不是简单的输入消费信息，而是会观察你，从而通过你的外表判断你的年龄，然后在键盘上敲击相应的键(少、中、绿、强、老)。

通过每次消费的累积记录，可以收集消费者的年龄信息。通过数据可以判断这家店是男多还是女多。哪个年龄段比较多？我们也可以结合时间维度来看。消费者早中晚的性别比例是多少？根据具体情况，采取不同的销售策略，达到“千人千店”的效果，而不是停留在喊口号的阶段。

7-Eleven强大的物流系统

7-Eleven的物流系统是从顾客购物结束结账的那一刻开始，直到下一次顾客买的商品到达店里，店员把它放到货架上。一个客户从一个门店购买商品，收银数据反映到门店订货系统，店长看到销售数据订货，总部接受订货数据，总部与物流仓库交换数据，仓库配送货物，物流车店配送货物，门店收货，不到10个小时货物重新出现在货架上。从顾客买了东西到产品重新出现在货架上，只需要10个小时。

1.先进的物流系统能给商店带来好处。物流系统发达，减少库存，每天收货，大大增加了货物的新发货率。商品流通速度快，店内商品新鲜度好，一直卖的都是新鲜货，赢得了顾客的口碑。

2.强大的物流系统把库存降到了一个新的水平。库存基金的巨额负现金流已经变得很低，多余的钱可以打开投资。如果库存流通时间小于给供应商的付款期，现金流就会特别健康，说明供应商的钱一直花着，省下来的钱可以拿出来大赚一笔。

3、低库存运营，商品卖完的速度也快，一旦发现滞销商品，迅速取消订单，因为库存低，可以在短时间内卖完，然后上架给新货，不断给顾客新鲜感的同时不断优化店铺的产品结构。在商店里，顾客喜欢的商品越多，营业额就越高。

4.物流系统强大。每次进货减少，店铺库存减少，商品库存易于管理，员工工作强度降低，人员成本大幅降低。

同时，7-Eleven实现了数据共享，总部可以获得用户和市场的所有数据，这在某种程度上也可以理解为数字化供应链驱动。同时，7-Eleven总部决定商品供应和货架陈列的“标准化”，不向加盟商收取陈列和渠道费用，而是通过其庞大的市场和用户数据来分析这些商品信息。7-Eleven货架上的1500个SKU中，20%是自有品牌，在销售端约占50%。自有品牌产品在一定程度上也缓解了“标准化”和供应链一体化的多加盟商问题。

内部人士表示：7-Eleven一直在致力于一个能保证物流效率、降低成本的配送体系；它的组织效率和管理能力是它的底气。此外，7-Eleven拥有庞大的前端用户数据，通过将业务数据和商品生产管理数据与相应的组织和流程进行匹配，可以实现高效联动。通过信息系统监控所选择的产品；将自己的物流数据和系统与当地物流相结合，一定程度上整合相关供应链系统，实现统一配送规模。

共同配送数字化

7-11没有自建物流中心，而是通过与现有批发商的合作关系，多次针对不同类型的商品进行分类小规模配送。通过共同配送(多个厂家的商品用一辆配送车配送)，单店配送列车数量从70次左右减少到9次。

7-11便利店自成立以来，一直采取在特定区域开店的高密度发展策略，而不是到处撒网提高影响力，这使得共同配送成为可能。共同配送模式可以大大节约物流成本。

7-11根据不同区域和商品群的划分，形成共同的配送中心，统一收集商品，然后配送到各个门店。区域划分一般在中心城市商圈附近35公里，方圆其他地方市场60公里。在每个区域设立共同配送中心，实现高频、多品种、小批量配送。配送的重点是为每个单店提供高效的商品。配送中心首先要从批发商那里或者直接从厂家购买各种商品，然后根据需求配送到各个单店。

7-11的物流体系不是自己完成的，而是凭借企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流配送中心，走集约化配送、共同配送的道路，实现自己的加盟战略。此外，7-11公司还提供在线订单接收系统和自动配送系统，帮助配送中心实现系统高效的运营。

有了高级系统，如何高效利用？

1.如何快速让员工熟悉并熟练使用这个系统？

2.如何培养员工的执行能力(如何保证订单的准确

5.如何保证做这些工作的效率？(便利店行业的人员成本是一个巨大的坑，直接关系到盈利。)

6.库存低的时候如何保证货架不空？(低库存是把双刃剑。畅销商品卖完了，营业额就会受到影响，零售企业的营业额大于一切。)

7.到货多的情况下，如何保证收货对正常业务的影响降到最低？(店内小型物流车会遮挡顾客视线，容易造成顾客收货时排队，员工装货会影响顾客的店铺动线，比如货架正在补货，顾客会走动)

8.经常到会产生大量的账号。如何保证账目不出错？

这些都需要企业重视人的培养和制度的沉淀。小便利店做的是细节，市场稳定，细节决定利润。培养一个合格的店长要花很多钱。一个好的门店系统，有好的员工，就是一个先进的系统。

运营-监督机制：一个主管有9-10个主管，一个主管管理7-8个店铺。通过每日及日常销售评估系统、点餐系统、POS系统，将店铺经营情况汇总给主管，主管监督单店每周巡视店铺两次，检查店铺的门面、店面、商品陈列、待客、清洁情况，监督经营计划、销售预算、销售利润。所有主管每两周在总部召开一次FC会议，2500多人的团队已经坚持了40年。

铃木敏文曾经提到，7-Eleven所做的就是在世界上现有的许多东西中找到一些特别的东西，并将它们组合起来。虽然创造了很多新的东西，但是这些东西不是凭空创造的，而是把以前没有结合的东西结合起来产生的。

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