【供应链案例】经典：青岛啤酒营销供应链管理案例

青岛啤酒通过不断扩张实现了发展，同时整合了自己的供应链，使企业取得了良好的发展。其供应链整合的主要特点是：

(1)从外部扩张到内部整合

增长与发展的第一个区别是，青岛啤酒过去采取外延扩张法，强调外延扩张和增量资本的投入。在投入增量资本后，青岛啤酒的实际产能接近潜在产能。这就是在不扩大总资本的情况下，资本产出和净利润增长6倍的原因。2001年，青岛啤酒集团提出了一个重要口号，那就是从单纯的资金投入到股票挖掘。

为了提高效率，内部整合是必要的。一个企业能做多大，取决于三个标准。首先是产品能力；第二，产品市场空间有多大；第三，整合资源的能力有多强。只有相互联系的人才是一个完整的系统。

国内企业实际上存在整合外部资源能力弱的问题，扩张风险很高。并购应考虑当地政府政策、企业文化、商业模式、员工素质等因素，很少有企业成功实现了并购的预期目的。青岛啤酒收购的很多企业也存在着员工转型、企业生产流程技术改造、品牌整合等各种问题。而且有些效率差的企业关闭退出成本高，有些企业生产流程不一致，必须投入巨资进行技术改造和设备改造，才能生产出青岛啤酒的主品牌。

(2)从资本并购到外部行为协调

协作是供应链管理最大的价值，无论企业是以成长模式发展还是以发展模式发展，最终都会实现一种协作模式。合作可以降低交易成本，提高高价格的创造，并建立行业的市场地位。

资本M&A可以通过将外部交易转化为内部交易来降低交易成本，优化资源配置和生产成本。然而，这种增长模式如果没有内部行为的协调和整合，就无法达到预期的效果。

行为协同管理是通过创建一套成熟的协同行为标准，实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。

目前，青岛啤酒的外部整合是一种行为整合方式。因为资本合并是一个很简单的过程，真正难的是收购后和这个工厂或者公司打交道。我希望能控制自己的行为，实现内部协调，但买工厂并不意味着我自然控制它的行为。如果青岛啤酒不能控制M&A工厂的生产和销售，M&A的重要性将消失，它将为自己增加很多负担。

(3)增强存量资源的控制能力

渠道模式，包括供应和采购渠道核心企业分销渠道终端消费者。对于食品、家电等行业，渠道模式其实是喇叭模式。供应链信息的不透明性和不准确性会在渠道传递过程中被放大，俗称“牛鞭效应”。

青岛啤酒当时就面临这种典型的效果。青岛的啤酒供应相对简单。原材料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装材料，如纸箱、瓶盖和标签。但是落后是很复杂的，消费终端的多样化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧和餐馆消费，也可以由家庭购买。其实不是终点站，是通道。所以多元化的销售模式决定了其渠道组织不断扩大。青岛啤酒，加上一级经销商、二级经销商、终端促销员，不能说是百万销售大军。

渠道组织的数量在不断增加，组织的节点也在不断扩大。但是对渠道成员的控制呢？大多数企业都面临着销售额上升、利润下降的局面

如果市场上的推广费用完全失控，企业每年的损失将难以计数。大众商品的推广费用主要通过渠道转移给消费者。“买一送一”和“开瓶有奖”都是通过渠道做的，但是推广成本真的到达市场了吗？据估计，50%的推广费用在渠道中被遗漏了，有的被一级批发商拿走了，有的被二级批发商拿走了，有的被分公司拿走了，有的被销售管理员拿走了，只有不到50%的费用到达了市场。然而，企业不知道这五项费用是否达到了应有的效果。

这个问题的本质是，虽然外部资源不断扩大，但有效产出却越来越少；虽然外部组织在不断扩张，但外部组织的控制力却在不断下降。青岛啤酒面临这样一个问题。应对策略是企业必须从成长走向发展，核心是有效管理现有资源。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理是实现战略转型的重要手段。

国际化之路——青岛啤酒供应链的延伸

青岛啤酒在海外市场的全球布局是：“先市场，后工厂”。一是集中力量加强美洲，欧洲、东南亚等传统主要市场的营销。一是在中国和台湾，建厂，以台湾为重点基地，深度开发东南亚市场。最后，我们将辐射南非市场，并逐步在美洲和欧洲设厂。最后，将在美洲，欧洲和东南亚建立“金月角”的国际市场框架，并完成青岛啤酒国际化世界地图的原型。

从以上描述来看，从东南亚， 欧洲到美洲再到南非市场，继2002年青岛啤酒出口增长100%(美国和欧洲均实现100%的增长)后，2004年进一步加大了拓展海外市场的力度。2004年1-12月，青岛啤酒出口同比增长113%，月出口量超过8000吨。

2002年10月21日，啤酒与全球最大的啤酒公司安公司(简称“AB公司”)在正式签署战略投资协议，青岛啤酒将分三次向AB公司发行总额为1.82亿美元(约合14.16亿港元)的定向可转换债券。所有债券将在协议规定的七年内转换为股权。AB公司在青岛啤酒的股权比例最终将从目前的4.5%增加到27%，所有持股将是在联交所， 香港上市的h股

2005年4月，在世界级啤酒龙头AB公司宣布正式增持青岛啤酒27%股份后不久，AB 亚洲有限公司董事总经理程业仁， 大中华区指出，“AB公司与百威啤酒建立了战略合作关系”

随着青岛啤酒的尘埃落定，青岛啤酒国际化的理念更加清晰。已有百年历史的青岛啤酒是中国，的老字号企业，是具有浓郁地方文化的传统企业。但这样的企业也面临着不走真正国际化道路而做大做强的战略任务。这种战略危机感催生了青岛啤酒的国际化战略，即市场国际化和企业内涵国际化。青岛啤酒也面临着如何借鉴AB公司成功的管理经验，大胆平等地利用其在美国的资源的问题

塑造顾客忠诚度——青岛啤酒销售管理的特色

随着世界经济一体化的快速融合，我们必须以客户为上帝，以优质的产品和服务赢得客户，谁是市场竞争的赢家。只有客户才是企业的上帝。在青岛啤酒，这不是一个冠冕堂皇的空话，因为客户将是最终决定谁赢得市场的仲裁者，他们都是产品的消费者。青岛啤酒认为，消费者的信念来自于自身，因为消费者对品牌价值和质量的认知将决定青岛啤酒的未来。

以顾客的高价为导向。在梳理发展指导思想时，青岛啤酒正式提出了做大做强的新战略。这一战略的核心是从生产型企业向服务型企业转型，通过服务投资者、员工和消费者来进一步转变机制，真正与市场融合，形成企业新的竞争优势。

消费者忠诚度的塑造是青岛啤酒成功的前提，也是青岛啤酒百年来可持续的战略选择。该策略的实施注意以下两点：

第一，消费者忠诚度的塑造在于不断探索获取消费者忠诚度的途径和渠道。青岛啤酒必须从3A换成3P(所谓3A指的是让消费者『有货、实惠、乐意买青岛啤酒』)。所谓的3P指的是无处不在、偏好和价格对价值。当消费者发生变化时，青岛啤酒的战略也应该随之变化，赋予产品的文化内涵也应该发生变化，使单一口味的产品能够适应过去一个世纪消费者的变化。

其次，消费者忠诚度的塑造不在于在价格上与竞争对手过度竞争，而在于通过分析产业链和价值链，控制一些关键点，或者通过并购获得比较竞争优势。这种竞争可以塑造健康的行业结构，使啤酒行业的领导者通过竞争扩大市场份额，减少追随者“成功反击”的机会。

当然，青岛啤酒很清楚，追求“消费者忠诚度”最大的问题是成本问题，无限追求3A或3p会导致庞大的组织体系和费用，所以另一种减少“消费者变心”的方法是通过并购不断塑造有利于青岛啤酒的产业结构。通过在产业结构中制造“高门槛”，可以阻止竞争对手或替代产品进入，从而实现相对垄断。在这一点上，青岛啤酒可以算是一个典范。

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