数字供应链的杠杆效应:降低15%的成本可以提高60%以上的采购效率

企业的供应链成本主要包括:采购成本、生产成本、仓储成本、运输成本、库存成本、短缺成本、质量成本和管理成本

经过多年的管理改进，上述单一成本已最大限度地降低 目前，供应链成本管理的难点在于我们不仅需要建立降低个体成本的管理方法，还需要平衡个体成本。 我们经常发现企业的一些个人成本已经降低了很多。 然而，该公司供应链的总成本不但没有下降，反而在上升。 这是为什么？

采购成本降低，质量成本可能增加 在这一点上，不难理解在——购买廉价材料的最大风险是什么。

当生产成本降低时，一定数量的库存成本必须增加，原材料库存准备得越充分 生产线上临时生产调整的频率越低，加班时间就越少。 如果成品库存得到妥善保存，生产线的效率将会提高。

储存成本降低，短缺成本可能增加 仓库操作更容易出错(收到错误的货物、发送错误的材料、数据不准确)，导致生产成本增加 此外，购买成本也会增加，因为购买量不大。

运输成本降低，库存成本可能增加 一个月的需求对一批货还是多批货是好的？此外，运输成本已经降低，运输时间限制、准时率、损失率等。会受到影响。 销售成本会增加。

库存成本降低。首先，短缺成本会增加 其次，采购成本、生产成本和运输成本会增加。 采购成本应该与采购数量成正比。 购买量越大，购买越有利。

显然，当短缺成本降低时，库存成本可能会增加。

如果你想降低质量成本，购买成本和生产成本必须增加。 换句话说，免检原材料的价格不会是最便宜的 生产线上的设备越先进，质量问题的可能性就越低。 当然，设备成本会增加

一般来说，外资企业的管理成本高于民营企业 如果企业的管理成本不合理，其他成本可能会增加。

总之，对于企业的最高管理层来说，今天供应链的成本管理更像是把多个葫芦和瓢压在池子里。 困难是当我们按下这个瓢时，我们扔掉了那个葫芦，甚至更多的葫芦。重要的是建立一个良好的供应链系统，统筹考虑，优化设计。

在麦肯锡关于中国数字经济的最新报告中，根据世界银行2016年发布的“数字技术普及与应用指数”，中国排名第50(共131个国家)和第59(共139个国家) 目前，我国数字技术的发展水平和普及率在世界上仅处于中等水平。 中国的数字工业经济落后于发达国家，但差距正在迅速缩小。 数字化的发展将影响整个行业的价值链，缩短供应商和客户之间的距离，匹配供需，进一步细分产品和业务流程，产生输家和赢家。

数字化能力可以促进企业价值链的各个方面，甚至创造新的价值和新的形式，从而保持企业的竞争优势 大量研究表明，供应链数字化水平的提高有望降低设计和工程成本15%-30%，缩短市场交付时间20%-50%，降低供应链管理成本60%，降低库存持有成本20%-50%

1。过程

没有优秀的过程，数字采购能力的提高是无法实现的。端到端平台采购流程涵盖供应商开发和采购、供应商评估、供应商风险管理、供应商绩效管理、供应商关系管理和供应商开发(协助和消除)。

平台可以集成内部erp、wms、mes和其他信息系统，以实现与供应商在计划、接收和调度、质量和协调方面的高效协调。 内部实施从采购申请、定价、采购订单执行、发票开具、对账等环节的采购闭环管理，以及从注册、认证、进入采购执行、供应商评估、整改、淘汰等环节的供应商和供应商闭环管理。 实现采购管理和供应商管理的公平、公开和透明

能够为企业采购改革提供战略和框架支持；帮助企业突破行业和地区限制，为采购改革带来更多战略价值；帮助企业在可持续发展、透明流程和多元化供应商管理方面获得更多支持。

2。标准化、海量和准确的大数据

从供应商、客户、制造、采购和销售市场收集相关数据。准确完整的数据是建立数字系统的基础。

然而，制造商有时很难与供应商和客户共享所有数据。如果我们不能在初始阶段与所有供应商和客户共享数据，我们就可以逐步有序地推进数字系统的建设。首先，最好选择战略供应商、战略客户和战略材料，开始链接数据，用点、线、线、面构建数字平台。

3。数字化和智能化信息技术是指通过数字化采购系统的开发，供应链中所有环节的数据被有效地联系起来，实现自动响应和智能决策 通过精确的算法和严密的程序，实现数字化和智能化。 系统的集成能够真正实现数据的互联，使供应链中的不同环节，包括供应商、供应商的供应商、客户和客户的客户，能够集成到数字系统中，真正发挥数字化的作用。 我们致力于创建一个通过信息技术手段连接供应链所有单元的数字系统，使其真正智能化。

4。零延迟、无死角5G技术与数据和算法相结合，也需要传输手段来实现万物的互联，即智能物联网。 2019年将是5g的第一年。5g技术的成熟应用将使全球信息传输没有延迟或死角，给信息传输带来划时代的变化。基于大数据和精确算法，加上5G传输速度，信息流可以在整个供应链中及时、快速地传输，没有盲点，从而大大提高采购管理的效率。

5。人才能力

通过过程和数字驱动，不缺乏一组有经验和足够动力的人员和团队。 这些人不仅需要熟悉这个过程，而且还要有很强的学习能力，善于使用数字手段来提高工作效率。 由于商业利益或狭隘的思维，部门和公司不愿共享信息，这人为地制造了“部门墙”和“企业缺口”。例如，采购不与财务和销售分担实际成本以节省空，销售夸大预测，采购夸大对供应商的需求，等等。 在传递信息时，他补充了自己的理解，而副本已经变形了。 所有这些都给数字化带来了障碍。数字供应链离我们越近，合作的想法就越多，供应链思维就越多，信息流就越好。

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