干燥的土扒貂:销售应该回归自然，不要有“神秘的权力依赖”

To B销售今天面临更大的挑战:更激烈的竞争、更强大的客户、更难达成共识、更难管理的团队.如何打造一支强大的B2B销售队伍？如何找到增长路径并扩大复制？如何建立销售组织？是自我管理还是渠道？是从外部引进人才还是从内部培养他们？

Dry土扒貂被认为是最了解中国To B销售的人之一。 作为阿里巴巴的第67位员工，甘土扒貂是“中国供应铁军”的代表人物。他以首席运营官的身份加入了美国联盟，并亲自创建了美国联盟来推动铁军的发展。

11月1日，在容晖企业服务CEO闭门会议上，资深资本运营合伙人、前美国集团首席运营官甘土扒貂从To B业务的基本思维框架出发，就To B销售的组织架构、团队管理等问题进行了深入的分享。 不仅有关于回归商业本质和人性的思想，还有非常实际和具体的实践指南。

在甘土扒貂看来，“很多方法别人都知道，但你比别人更坚持和勤奋。” ”例如，dry土扒貂在分享中反复提到“早开始晚分享”，这是他在领导一个拥有10，000人的美国销售团队时非常重视的基本方法。 会议结束后，榕树投资企业的首席执行官立即将反馈纳入日常管理也成为一个关键点。

以下是他的分享:

坦白地说，这是我迄今为止在容晖准备的最长时间的分享 首先，每个人都非常热情地在会前提问。其次，虽然他们都专注于To B业务，但大B和小B的切入点非常不同，所以他们花了很多时间思考如何在有限的时间内尽可能多地分享自己的观点，希望更有针对性。

1，潜在客户数量

当我们谈及到业务时，我们必须首先有一个基本的思维框架。 其中，最核心和最基本的三个要素是33，354个潜在客户、客户分布和定价。 相反，当谈论到“到B”业务时，简单地谈论“大客户”和“中小客户”是没有意义的，因为每个人对规模有不同的定义。 你眼中的大客户可能是别人的小客户。

要做好生意，首先要考虑你的市场上有多少潜在客户。 如果你的潜在客户数量是三位数或者仅仅达到四位数，市场规模是可以想象的。 假设有1000个潜在客户，单个客户的年收入远远超过100万英镑，那么最大的市场是10亿英镑 一个客户100万的年收入意味着什么？这意味着有很多不确定性。

相比之下，美国集团的客户数量保守地为1000万，每个客户年收入为1万英镑，市场规模也为1000亿英镑，客户的可控性要高得多。

潜在客户的数量是决定您的业务是否到位、安全和可控的一个重要因素。

也就是说，您的客户分布的密度是多少 与阿里和美国的客户分布相比 原来我在阿里。大量客户是开发区的制造企业。顾客之间的平均距离是2-3公里。阿里的成熟销售人员可以覆盖和服务50-70个客户。 2016年，美国代表团可以为每人提供的客户数量达到250个。

阿里的信息技术系统和管理水平与美团相同。是什么导致了效率的差异？这是由客户分布造成的 因为美国联盟的业务是当地生活，顾客集中在城市，一个购物中心可能有20个顾客。

因此，客户的分布，如是否有明显的聚集效应，是否在全国均匀分布，或者是否具有很强的区域特征，都决定了销售组织的运作模式和设计。

中国推动这一行业的原因是中国潜在客户的绝对值大，分销密度高。推送模式可以最大化销售的有效运行时间。 直销行业的核心价值在于与客户的有效接触时间。

定价非常重要。定价应该从多个角度来看。 一方面，价格越高越好，因为价格越高，会对招聘、培训、标准化、大规模扩张、客户回收期等产生不利影响。定价肯定不会尽可能低，因为对于某些产品来说，收取10，000英镑不一定比收取40，000英镑更快，更高的定价可以提供更好的服务，让客户更满意。 事实上，不能从传统经济学的角度来分析

To B业务的定价。 To B业务不是根据成本或竞争来定价的。 目标业务的定价应与潜在客户的数量和客户分布相匹配。定价不仅要保证合理的销售速度，还要有足够的利润流向销售渠道。

每位销售人员每年带来100万英镑的收入，这是一个很好的参考标准。 平均来说，25万元将用于销售。其余75万元可以投资于产品研发和客户服务。该公司仍有利润。到乙是这样一件事。

总而言之，思考并购业务的基本逻辑框架是:你进入了什么样的市场，这个市场有多大？客户分布决定了销售效率以及一次销售可以覆盖多少客户。定价不仅要保证合理的销售速度，还要为销售渠道提供足够的利润。

做并购业务时，人们经常会问这样的问题:如何应对增长瓶颈？如果总部城市发展得很快，而其他城市发展得很慢呢？在我看来，这些问题的实质是没有办法大规模扩展业务。 2011年11月，我刚刚去了美国传教会，那是“千年传教战争”的高潮。作为首席运营官，我负责供应链、销售和增长。 然而，在最初的几个月里，我没有做任何具体的管理工作。相反，我到处去问一线人员和中高级管理人员:我怎样才能成为美国的销售冠军？我当时的逻辑是，如果一个人能找到一条可复制的路径成为大头针冠，他就会通过管理将其他人复制到大头针冠中。 当时，有1000多个美国团，一定有一些牛。只要你找到那个人，其他人都可以向他学习。这是管理层。

那么你是如何成为大头针冠的呢？那时，我收集了各种各样的答案。有人说这是艰苦的工作，有人说这是厚脸皮，更常见的说法是“良好的消费意识”。 所谓的良好的消费意识意味着一个团购套餐需要售完，并且需要和一个好的套餐一起销售。 然而，消费观难以量化和定义，也无法大规模复制。 我如何培训我的员工？他们上班时不可能去餐馆，这是不现实的。

最后，我们发现什么是与性能的最高相关系数？是物资的数量，说白了，是一组采购订单的数量 当美国代表团在2012年举行年度会议时，我和我的同事们说我们在2012年会做一件事:33，354次“疯狂的访问，疯狂的命令” 对于大规模团队销售，需要足够简单，不要拐弯抹角。 “疯狂的访问，疯狂的顺序”这六个字很清楚，关键行动(访问)和结果指标(顺序)都是可用的，态度也是可用的，这就是“疯狂” “疯狂”这个词非常生动、坚硬、坚硬、凶猛，不如“疯狂”

一年后，美国队远远落后于竞争对手。 在美国期间，我没有按行业划分销售人员，而是要求“一进门就进来”，因为直销真正的专业性是访问量，行业差异不是障碍。

综上所述，当时美国代表团首先找到了与最终业绩相关系数最高的——供给指数，然后通过“疯狂的访问和疯狂的订单”增加了供给，从而找到了大规模拓展业务的途径。

对乙销售组织来说两个关键问题

1)早期自立打样

许多初创公司注重一个问题，销售是自立还是寻找合作渠道 我对初创公司的建议是，在早期阶段诚实自立，真正了解销售的效率，并了解客户在此过程中的真正需求。

对于渠道业务，初创公司不应该有不切实际的幻想。他们在条款和YY上花了很多功夫，最终发现渠道业务并没有帮你认真销售。 原因很简单，因为渠道本质上是为了赚钱，和你一起“渡过难关”是不可能的，因为你是一家初创公司，前景很好。

2)抛光期间小心使用非标准和低利润产品的渠道

产品抛光期间没有充分了解市场的实际需求，产品应经常调整。此时，双方将产品移交给渠道经销商是非常危险的。

非标准意味着类似的产品和服务以前从未出现在市场上，不能指望代理商帮助你。 低利润产品需要高水平的管理和效率才能成为盈利企业。渠道赔钱，你损失更多。

事实上，所有这些事情都发生在“千政权战争”期间 当时，团购并没有赚钱。一些团购公司认为:为了扩张，他们需要快速招聘销售人员。招聘后，他们还需要培训。训练后，他们可能不会赚钱。在这种情况下，最好找一个代理人。 但事实上，代理人不会真正帮助你，权利和义务是平等的。 因此，在2011年和2012年，我在美国代表团的最大价值是告诉王星，我们除了经营自己的企业什么也不做。

有三个基本框架来设计销售佣金系统。

1)目标工资

目标工资是多少？这与你公司的情况无关。它取决于国家、地区、城市的平均社会收入和行业中的类似职位，这与当地房价、价格和工作性质密切相关。

设定目标薪资时，首先要考虑的是某个地方或工作的薪资竞争力。这是目标工资。

2)固定浮动比率

固定浮动比率是指基本工资与佣金的比率。 对于初创企业来说，固浮比越低，成本越低。然而，固体与漂浮的比率太低，不足以招募人员，应设计在合理的水平上。 较低的固定浮动比率可以扩大好与坏之间的差距，并刺激管理杠杆。

回顾过去，管理和组织的杠杆是什么？如果一个平均得分为50分的组织可以通过管理、系统改进和产品包装迅速提升到80分，中间的30分是企业创造的价值和赚钱的地方。

3)费用比率

费用比率指销售和渠道成本占总收入的比例 没有所谓的合理成本比，只有渐进的改善和无止境的追求。 从赔钱，到赚钱，到赚取巨额利润，把多余的钱投入到流程、技术、品牌等方面。

美国联盟起初没有赚钱。2012年，该公司“进行了多次访问，下了大量订单”，并一年四次降低销售佣金。 当时，该团队抱怨道，但在成本比率降低后，额外的钱可以用来购买流量，而在购买更多流量后，销量会更高，然后会有更大的市场影响力、更好的供应和更高的毛利要求。 销售量增加后，虽然佣金减少，但销售人员的总收入通过两者相乘而增加，这是一个良性循环。

对于初创公司来说，“354”更有意义，也就是说，3个人为5个人工作，得到4个人的钱。 它需要比同龄人支付更多的钱，但如果它能满足要求，它就能获得足够有尊严的收入。 而且经过这样的培训，未来的市场价值不一样了

突破最佳销售管理上限 1.如何突破销售管理人员的瓶颈？

许多人问销售经理一些问题，包括销售经理是从外部招聘的还是内部培训的，优秀销售经理的特点是什么，如何培训销售经理等等

1)难度和规模决定了平均管理水平。

首先，很明显，销售管理的难度和规模决定了平均管理水平

销售管理的难点是什么？以电力销售和直销(地面推动)为例，电力销售的管理难度低于直销。 售电呼叫中心相对规范，管理相对容易，销售水平偏差不大，分布呈纺锤形。直接销售开始工作，然后离开客户，这更难管理。此外，销售额非常不同，呈金字塔形分布。

销售管理的规模也决定了管理水平 正如优秀的技术人员在大数据和高并发性条件下接受培训一样，销售也是如此。 市场上的大部分销售面临着两位数和三位数的潜在客户，而四位数中的少数几个。活动范围也主要在这个城市和这个省，但在全国很少。 然而，当顾客数量达到五位数和六位数时，游戏就完全不同了。 规模的差异决定了经营模式和管理水平的根本差异。

2)核心组织能力的自我构建

让我们谈谈销售经理是应该从外部引进还是内部培训。我的回答是应该有两者，但应该有优先权。

如果你的潜在客户数量是五六位数，市场上99%的销售额不能满足你的需求，而且很难在内部培养他们，所以他们必须从外部进口。 从哪里？目前，三家在中国B2B行业的销售得到相对验证和认可的公司为33，354家。大型企业华为无疑是第一，中小型企业阿里和美团也是第一。 此外，人才应该从上到下引进，而不是从中间引进，这种方法应该适用于整个公司，不会有争斗。 此外，这个人通常有一个曾经熟悉的同事，今天可以成为战友。

除了外部引进，核心组织能力的自我建设也非常重要 有什么选择？

以下几点很简单，但非常有用 当美国代表团到达餐馆时，最多有15，000名推销员做这些事情。 如果你做到了，美国队的80分肯定会达到。

辅导

如何培训潜在的经理？师徒制是一个好办法 除了主管之外，新来的人还带着一个主人进来了。 首先，它有利于新人的“生存”；第二，有可能通过吸收门徒来观察师父是否有潜力成为经理。

M0(潜在经理)

如果师父“带进”两个弟子，这说明他有潜力，可以成为一名有潜力的经理人，这就是我们所说的M0。 平时可以参与一些管理工作，真正做管理的时候，不要手忙脚乱 原因很简单

C尽早开始，以后再分享是非常重要的 如果销售管理人员整天想着培训，并寻找一个好的培训主管，那就是“神秘的力量依赖” 县政府官员不如现在的官员，而“早开始晚分享”才是真正可靠的培训。

每天下班前，主管都会把每个人召集在一起，每个人都有一个亮点和可以改进的地方。这种方法比任何训练都好。 2015年，当我在美国代表团时，我要求每天晚上看城市经理的精彩表演。这种压力会一层一层地传递。 这件事是反人类的，必须解决。

1)销售团队的培养和建设

今天，当谈到销售团队管理时，有人会说90岁或00岁以后很难组建团队 但事实上，每个时代都有自己的问题。关键是时代在变，人性在变。 与马斯洛的人类需求五个层次相比，今天90后和00后的生理和安全需求有可能得到满足，但也会有自我实现的需求，这种需求将保持不变。

不要在管理中为剑划船。管理就是与人打交道，理解人性。 然后用这个系统来遏制人性的邪恶一面，激发人性的善良一面

2)旧销售淡季

一位首席执行官问，如果公司长期工作的旧销售淡季，该怎么办 这里还有一个基本的思维方向，即人均客户数量肯定会达到一个动态平衡点。 销售人员在服务和维护老顾客的同时发展新顾客。当老顾客流失到一定程度时，有必要花更多的精力开发新顾客，最终达到一定的价值。

这种动态平衡取决于客户数量和规模、客户分布、信息技术和管理水平。 如果一家公司的动态平衡点是100个客户，而老销售服务客户的数量已经达到110个，就没有必要费心了；如果他们只有50个人，而他们没有达到平衡点，并且“老之前先老”，那么他们需要在管理和佣金设计方面努力工作。 例如，降低老顾客订单的佣金。

3)销售培训

销售培训主要依靠直接经理，而不是培训团队 让我们回忆一下战争电影。平时，思想工作是由班长和老兵来做的。

类似于依赖培训，销售管理不到位，业务做得不好，有些公司还会依赖营销、GR和企业文化，所有这些都是“神秘的力量依赖” “收件人”的销售额是多少？当一个好的销售人员和客户在一起时，他代表公司和首席执行官。他不仅是销售部门，还是客户服务部、市场部和形象大使。

销售人员如何做到这一点？正如我刚才所说，我们应该做好“早开始晚分享”和指导工作。 许多方法别人并不陌生，但是你比别人更坚持和勤奋。

4)矩阵管理

To B也采用矩阵管理，即总部设各分部，各地区设分支机构 我的建议是，初创公司不应该轻易进行矩阵管理。 内部将面对趋利避害的人性，导致不同的线路按照自己利益的最大化运行。外部将面临竞争压力，分散后可能面临不同的竞争对手。

矩阵管理需要成熟的企业运作、良好的系统、良好的管理文化和协调机制。 初创公司仍然需要先做端到端的闭环。 目前，可能会牺牲一些协同效应，但“先占领市场，再扭转局面”

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