[经典]简要分析中小企业采购管理的发展阶段

世界着名的The Hackett Group拥有采购管理的舞台模型。 它将采购分为五个发展阶段：供应，价格，总成本，需求管理和整体增值。

采购的作用是购买者和计划者，典型的秘书工作已经完成。 一些小公司购买量小，谈判空间小。采购可以确保准时喂养是好的。 采购也谈价格，但对价格的影响微乎其微。 原因很多，例如，内部客户实力太强，规格，供应商，价格，工程师都有最终决定权;公司规模太小，分工不精细，采购只是一种微妙的支持功能;供应商市场，市场透明度高，没有价格空间（如原材料）。 内部客户和供应商市场的优势，加上采购人员的低质量和低地位，注定要进行广泛管理，只能确保其价值。 但这并不意味着准时交货率很高，原因也是一样的。

的主要指标 在价格阶段，采购的作用变成了谈判者，储蓄是采购的主要指标。 与供应阶段相比，价格阶段的公司系统地跟踪，比较价格和统计购买节省。 比较价格有两种主要方式：与市场价格的比率，即主要价格指数的比率，如美国生产者价格指数（PPI）;历史购买价格比率是统计购买价格差异（购买价格差异; PPV）​​。 ）。 在具有大规模和完整系统的西方公司中，这两个系统大多是复杂的（但不一定完美），并且是衡量采购部门的主要标准。 它在多大程度上复杂化？美国高级采购研究中心（CAPS Research）在全球举办了几次圆桌会议圆桌会议。大多数参与者是财富500强的首席采购官，副总裁和高级董事。主题是如何计算节省（而不是如何节省）。 在公司内部，如何确定标准价格，如何跟踪实际购买价格，以及如何完成购买价格差异预测，这使得采购和会计人员头疼不已。采购系统，流程和政策的许多官僚机制围绕这两个方面构建。 在实践中，一些大公司利用规模，系统地获得最佳购买价格，甚至帮助其他公司购买，使采购成为公司的利润中心。 例如，惠普购买了一些产品，将它们销售给自己的供应商，然后将它们集成到最终产品中并将其出售给惠普，因为惠普可以获得更好的价格。 IBM有类似的方法。

采购节约是购买绩效的重要指标，因为它简单易行，易于量化。 但是，购买价格只是成本的一​​部分，其优化通常会导致其他成本的优化。 例如，设备购买非常便宜，采购部门获得了奖励，但使用部门为此付了代价，因为使用和维护成本太高。 这需要考虑总成本，第三阶段的采购。 相应地，采购的作用也转化为供应链管理，考虑到运输，仓储，关税，汇率，使用，回收等。 总成本的概念看起来很简单，为什么不做这么多公司呢？这里存在专业分工的问题。 工业化的特征之一是专业化。例如，采购，物流，生产，设计和销售主要由不同的部门完成。分工明确，专业化程度高。在一些公司和部门，甚至障碍都是严格的，隔行扫描就像一座山。有人精通多种功能是很困难的。 熟悉多种功能的通才不能做得很深，只知道毛皮并且不能真正全局优化。 例如，买方知道购买数量很大，采购成本高;但是一旦购买量很大，库存太多，库存成本很高。 这很容易处理，经济订货量模型可以解决问题。 但是，如果购买价格也随购买金额而变化，您如何优化购买金额？加入运输方式，运费便宜，但运输周期长，库存量大，航空运输快，但成本高;运费有固定和浮动部分，你怎么优化？这只是购买成本。 如果增加使用，维修，回收和库存到期等成本，则优化会更加困难。 这些成本仍然是量化的。 如果难以准确量化质量成本和机会成本等因素，则优化基本上是不可能的。那么为什么有这么多公司实施总成本呢？原因很简单：总成本的次优化优于无优化。 这与许多业务问题一样，您可能永远无法实现优化，但追求优化，即使子优化也为企业增加价值或节省了不少。 当然，采购可以根据总成本进行优化，也与采购从业人员的水平和公司采购部门的改进有关。 试想一下，如果购买是在订单周围而且只会扭转订单，谁会相信总成本？上述三个阶段的重点是供应方面。 简单地说，在确定需求后，采购以最经济的方式满足要求，但对确定需求的方式的影响是有限的。 通过这种方式，采购是事后管理。 事实上，70％或80％的成本是事先决定的设计阶段。 如果采购需要证明其对公司的贡献，它必须有效地干预需求确定阶段，以帮助设计和计划。这也是采购和需求管理的第四步。

供应商的早期干预就是其中之一。它是尽快将供应商的好主意融入设计中，使设计更加合理，从设计的角度降低成本。 客户管理是第二个。确保使用最佳综合性能供应商，最大限度地减少需求变化以及控制牛鞭效应，从根本上降低了供应链的总成本。 有些人可能会说采购是支持部门，而服务导向，管理客户似乎是不合适的。 事实上，顾客导向并非盲目。 从专业角度管理国内外客户实际上对内部客户和公司有利。 例如，为了帮助客户做好计划，供应商不需要急于工作，他们不需要为工作付费;说服内部客户改变不合理的要求，因为这些要求虽然不会增加公司的成本，但会增加供应商的成本，“羊毛出羊”的身体“毕竟公司付出了代价。 这些对技能的购买有新的要求。 重要的是要知道“安妮”比“安妮”更难。有必要购买熟悉内部和外部客户的业务，具有更好的领导技能，并从供应链的角度理解具体的决策。影响。 例如。 在寄售模式下，供应商承担库存，公司的生产部门自然希望将库存水平调整到较高水平。然而，采购必须认识到，如果最终产品脱机或未能按预期开发市场，将会有大量寄售库存低迷;库存过高，供应商资金积压过多，资金成本高。 如果供应商规模较小，资本成本较高（大型企业贷款，通常比小公司获得更好的利益，这就是原因）。 这些成本最终直接或间接地转嫁给购买者。 此处的采购需要了解生产，计划，预测以及将预测转换为库存水平，并了解库存成本，货币时间价值等。 这还没有结束，你必须说服生产线上的管理人员。 大多数生产人员认为供应短缺，需求总是在流动。 市场的快速变化和需求的急剧下降似乎对他们来说是遥不可及的，或者不是他们的问题。 如何清楚地解释这些解释，你仍然要了解市场。 简而言之，必须将采购转变为供应链管理，有必要说服而不是压制它。它必须受到支持和援助的影响，不能依赖行政命令。

卖得好比卖得好。 在许多行业，采购已成为公司的核心竞争力。 例如，在汽车制造业，原厂每100元销售收入约80元供应商。采购是公司的生命线，不仅因为节省成本，而且还确保采购产品的质量和技术含量。 在合同加工行业，劳动力成本相似。无论订单是否收货，所购材料的价格至关重要。 从对供应商的日益依赖，采购已上升到战略层面。 相应地，采购指标也增加了许多财务和运营方面，如现金流量，资产管理和最初负责运营和财务部门的其他指标。 现阶段的问题是采购与公司的生存有关，但其手段通常是价格谈判的第二阶段。说白了，这是利润转移。 这就像用枪和枪打核战。 美国汽车业具有代表性。 破碎供应商的最后一美元银元的结果是双方关系恶化。 从长远来看，该行业正面临崩溃。 原因很简单：采购的总体增加值不是通过优化供应链和解决问题来降低供应链成本，而是通过强有力的做法将成本转移给供应商。采购失败的是，创建一流的供应链是不可能的，公司自然不能脱离供应链和供应链之间的竞争。

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